2026年最不该增长的企业增长了，可口可乐这一刀切向经销商和业务

距离2026年结束还剩两个月，今年最令人意外的企业当属可口可乐——原本被认为不该增长的公司却实现了增长，其中太古可乐增幅达11%，中粮可乐也有4%的增长。

为何说可口可乐最不该增长？碳酸饮料被贴上不健康标签，含糖饮料同样不受待见，而可口可乐两者兼具。再加上产品老化、价格混乱、渠道萎缩等问题，它凭什么能逆势上扬？

削减网点，增加层级

过去三十年，快消行业一直推崇深度分销和精细化管理。划分区域、挑选业务员、设定目标、规划路线，再在路线图中按ABCD对门店分类，标注每个终端业务员需停留的时间。

整个快消行业都在这一逻辑上迭代升级。近几年，今麦郎增加了业务员自行下店配送的环节，称为“四合一”。农夫山泉、康师傅、统一等公司与可口可乐的精细化管理思路基本一致。

区别在于哪家业务员掌握的网点更多。显然，可口可乐略占优势。2024年之前，可口可乐业务员每天需拜访35个网点，最高纪录是每日50个。

业务员每天工作9小时，这是本土化的安排，中间包含1小时用餐时间。而可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为5小时，城区路途耗时1.2小时，乡镇1.8小时，KA卖场2小时。办公室时间0.5到1小时，预留客户开发（即每天拓展新终端客户）0.4到0.5小时。

尽管可口可乐为业务员安排了详尽的时间表，但由于日均拜访网点过多，被戏称为“10秒一个店”。例如，可口可乐的终端冰柜数量全行业第一，整理一个冰柜少则30分钟，多则2小时。按每天35个网点计算，平均每个店只有8分钟。

近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费和冰柜费用，但未能解决业务员拜访时长不足的问题。当然，由于实行5天工作制，业务员若想无偿加班来分摊时间，那是他们自己的选择。

业务员平时已需用信用卡为门店和经销商垫付费用，若再要求他们免费加班，自然无人愿意。

可口可乐之所以能维持如此高的拜访量，根本原因在于多年积累的渠道信息，以及一代代员工对线路的熟练掌握。

然而，这些做法在2020年前尚可行，近两年却出现问题。例如，终端网点数量已不足以支撑业务员如此大面积的拜访。

原因有三：一是终端小店倒闭增多；二是餐饮终端倒闭增多；三是零食折扣店持续增加，这些店铺销售定制版可口可乐产品，无需业务员维护。此外，大量沉睡网点（每月销量仅3-5箱，或从窜货商处进货）越来越多。

这意味着终端无法支撑业务员现有的拜访点位数量，也无法通过增加拜访点来提升销量。可口可乐曾效仿其他快消企业改为6天工作制，但同样未能拉动销售。因此，企业必须减少网点数量，增加每次拜访的时间，从追求数量转向注重质量。

目前消息显示，业务员每周拜访网点数已从过去的200-250家降至120-200家，即每天约24家。所以，那些想增加业务员拜访点数或改为九天路线的人，应先问问自己的网点数是否比可口可乐多。连可口可乐都在削减点数，你凭什么增加？

经销商的利润红线

不让中间商赚差价，在可口可乐并非空话。

谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）转型为经销商，直接向企业打款，从大仓拉货。每个经销商客户的特点是量小、配货灵活，但他们的资金、车辆和人员都完全服务于可口可乐。

但这面临一个巨大问题：在快消行业，经销商的毛利率有一条红线——从拿货价到门店配送价之间应有8个点的利润空间。然而，可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即处于红线之下。

从这张表可以看出，可口可乐为何不愿推广无糖产品——利润太低。而2L装的可口可乐是餐饮和婚宴的必备品，但利润仅3.3%。作为对比，近年来销售额和利润均保持双位数高增长的农夫山泉，其99%产品的毛利在10个点以上，最高达39个点，且包装越大利润越高。难怪农夫山泉近年增长势头难以遏制。

回到可口可乐，产品毛利不到8个点，却要占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员为完成KPI，只能用自己的信用卡为经销商打款、垫付费用。

因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户那里窜货。虽然利润更低，仅约3个点，但胜在货到即卖，不占仓库和资金。可口可乐作为引流产品，利润来自代理的其他品牌。

利润低导致窜货，窜货又进一步压低利润，可口可乐陷入这一循环难以自拔。

要解决，就得提升经销商的销量业绩。过去做100万，年毛利8万，经销商不如找份工作。但如果销量达到500万-2000万，利润就是40万到160万。有了这样的毛利，经销商自然会主动维护市场，杜绝乱价和倒货。

因此，近两年可口可乐在某些区域推行新政策：合并原有101客户和小批发客户的市场，寻找新经销商进行集中管理，不再分散资源。有业务员称，这类经销商被称为“区域合作运营商”。

其他企业追求扁平化、去中间商，而可口可乐反其道而行之，增加大客户，强化自身在经销商体系中的地位。这些大客户也会将部分销量让给下面的101客户，或许这些101客户原本就是从大客户那里窜货的。

每次变革都意味着部分业务员和经销商的牺牲。业务员减少自己掌控的网点，优化路线；服务的经销商数量也在减少，导致大量业务员被裁撤。原本有12个大区，变革后只剩8个，这减少的区域意味着无数业务员岗位消失。

目前，可口可乐选择向国内企业学习——将原业务员转移到经销商处，成为经销商员工。由经销商发工资，可口可乐补贴部分费用。

但从企业员工变为经销商员工，需要一个心理适应过程。成为经销商员工后，他们的工资不会太高，毕竟可口可乐的利润有限。未来，这些员工是否会进一步被签约为合作商或批发商？许多企业正在这样做。

结语

可口可乐新一轮变革（仍在试点中），若仅从效率角度看，是合理的。网点在消失，继续沿用老方法跑点数，无异于用人力和费用填补一个漏水的桶。合并客户、减少网点、将执行权交给经销商，这些逆精细化的做法是当前趋势。

只是，谁来为那些变革报表背后一个个活生生的业务员说句话呢？说工资不会少，说以后不用刷卡垫付了…… 开云娱乐网站